Merhaba, eğitim ve gelişim alanında kurumların öğrenmeye bakış açısındaki eksikleri ve gereklilikleri anlatarak hemen başlamak istiyoruz.

Bir organizasyonun öğrenme ve geliştirme çabalarının tam potansiyeline ulaşmasını engelleyen en büyük hata üst yönetimin planlama ve taahhüt eksikliğidir. Eğitimlerin tam olarak neyi başarmasını istediklerini planlamayan liderler kaynakları boşa harcıyorlar. Yöneticilerden biri toplantıda “Bizimkiler müşteriyi iyi dinlemiyor bir iletişim eğitimi aldıralım” veya “Koçluk pek revaçta bizim yöneticileri de koç yapalım.” diyebiliyor. Bazen de ekiplerin motivasyonunu sahnesi kuvvetli bir konuşmacıyla yükseltebileceklerini sanabiliyor ve problemin kök nedenini görmezden gelebiliyorlar. Oysa organizasyonel gelişim bir uzmanlık alanıdır ve stratejik hedeflerle ilişkilendirmediğinde öğrenen bir organizasyon olmanız hayaldir.

 

 

Öğrenemeyen organizasyonların işi zor

Z jenerasyonun en önemli iç motivasyon kaynaklarından biri uzmanlaşma ve otonomidir. Eskiden insanlar yöneticilerine bağlıydı, günümüzde ise gençler kendini gerçekleştirme ve her gün yaptığı işte kendine bir değer kattığını hissetmek istiyor.

Öğrenmeyi öğrenmemiş şirketlerin gelecek on yılda pazarda rekabet şansı kalmayacak. Başarılı bir organizasyonsanız yetenekleri çekmek ve elde tutmak için öğrenmeyi yeni çalışanlara somut bir teklif olarak sunarak “Bize katılın ve rakiplerimizden daha iyi, daha fazla ve daha hızlı öğreneceksiniz” diyebilmelisiniz. Yöneticilerinizin günlük deneyimlerinden elde edilen verilerin kurumsal bellek ve öğrenen bir organizasyon olmada ne denli büyük bir hazine olduğunun farkına varmasınız. Sadece organizasyonunuzun dış unsurlarını ürünlerini, faaliyetlerini veya yapılarını, değiştirmekten değil, daha ziyade onun içsel çalışma biçimini, değerlerini, zihniyetini ve hatta birincil amacını değiştirmelisiniz. Günümüzün rekabet koşulları; öğrenmenin daha hızlı, daha az maliyetle ve pazardaki günlük değişikliklerden her zamankinden daha fazla etkilenen işimize ve mobil iş gücüne daha etkili bir şekilde sunulmasını gerektiriyor.

Kurum genelinde ve departmanlar arasında gerçekleşen öğrenme, kuruluşlara yalnızca hayatta kalmak için değil, aynı zamanda başarılı olmak için de en iyi fırsatı sunar. Organizasyonel öğrenmenin sunduğu beklenti değişimi yönetmektir. Sürekli iyileştirme, her yenilik sıçramasının bir öğrenme fırsatı haline gelmesi ve dolayısıyla bir sonraki sıçramaya hazırlanmak anlamına gelir. Rakiplerimizden daha hızlı öğrenirsek, sıçramalar arasındaki zaman aralığı azalır ve ilerleme hızlanır. Bu yeni ortamda rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek için şirketler hem başarılardan hem de başarısızlıklardan daha iyi ve daha hızlı öğrenmek zorundalar.

Öğrenen bir organizasyon inşa etme süreci, insanların içsel motivasyonunu, merakını ve öğrenme sevgisinin muazzam yaratıcı gücünü açığa çıkarabilir. Ve bu kolektif zeka ve enerjiyi firmanın temel stratejilerine ve iş zorunluluklarına odaklayabilir.

Öğrenen bir organizasyon “İnsanların gerçekten arzu ettikleri sonuçları yaratmak için kapasitelerini sürekli olarak genişlettikleri, yeni ve geniş düşünce kalıplarının beslendiği, kolektif paylaşımın serbest bırakıldığı ve insanların sürekli birlikte nasıl öğreneceklerini öğrendikleri yer.” olarak tanımlayabiliriz. Bu doğrultuda öğrenen bir organizasyon olmanın beş temel dinamiğinden söz edebiliriz.  

• Sistem düşüncesi
• Kişisel ustalık
• Paylaşılan vizyon
• Takım halinde öğrenme

 

İşletme yönetimi açısından konuya yaklaşan Wikipedia; öğrenen organizasyonu üyelerinin öğrenmesini kolaylaştıran ve sürekli kendini dönüştüren bir şirket olarak tanımlıyor.

 

İlk adım: Öğrenme ortamı yaratın ve öğrenmeyi öğrenin

Çocuğunuz ders çalışırken veya yeni bir şeyler öğrenirken televizyonun sesini sonuna kadar açıp, matematik problemini çözerken hata yaptığında onu sürekli azarlar mısınız? Elbette hayır. Aslında tam tersi ona rahatça çalışabileceği bir ortam hazırlayıp, öğrenmesini kolaylaştırmak için destekleyici çalışma kitapları, web siteleri gibi yardımcı materyaller sunarsınız. Bazen de yardım alabileceği yaşıtlarını eve davet eder veya özel ders aldırırsınız. Özetle öğrenmesini kolaylaştıran ortamlar yaratırsınız. Öğrenen organizasyon olmanın da ilk şartı bu. Kurumunuzu insanların birbirinden öğrenebildiği bir yer haline getirmek. Çünkü öğrenmek önce bireyle başlar.

Mevcut yönetim sisteminizi, eğitim sisteminizi değiştirmeden asla dönüştüremezsiniz. Okula ilk başladığınız günü hatırlıyor musunuz? İçinizdeki heyecanı ve öğrenmeye olan hevesinizi. Ancak bir süre sonra öğretmenler bize nasıl öğreneceğimizi anlatmaya ve dikte etmeye başlayarak, bize puanlar verdiğinde öğrenmeyi unutur, öğretmenlerden puan almak için çabalar halde buluruz kendimizi. Aslında iş hayatında da böyle değil mi? İlk aylarda hevesle çalışan ve gelişim için önerilerde bulunan çalışanlar takdir edilmedikçe ve fikirleri dikkate alınmadıkça zamanla bu tutkularını kaybederler. İnsanların sistemi memnun etmek üzerine düşündükleri bir yapıda öğrenmeden bahsedilemez.

Öğrenme ortamı; nispeten daha az hiyerarşiye, mükemmel ekip çalışmasına ve birinci sınıf iletişime ve geribildirim kültürüne ihtiyaç duyar. Bireysel öğrenmeyi teşvik eden kurumlarda bilgi paylaşımı ödüllendirilir ve herkes işi hakkında geniş ve derin bir anlayış geliştirmeye teşvik edilir. Örneğin çalışanlarınızdan şöyle bir cümleyi kolaylıkla duyabilirsiniz:

“Bir müşteriyi ziyaret ettim ve tahmin edin ne öğrendim; rakibimiz teslimatlarındaki hata payını düşürmek için bir yazılım geliştirmiş. Bunu biz niye yapmayalım ki?”

Ayrıca geçmiş deneyimlerden, özellikle başarısızlıktan aktif öğrenme vardır, gerçeğe yansımasına bir örnek verirsek:

“Bugün müşterinin itirazını anlamaya çalışırken her zaman yaptığım gibi eleştiriyi kişiselleştirme tuzağına düşmedim ve geçen gün aldığım eğitimde öğrendiğimiz bir yöntemi denedim, inanılmaz işe yaradı!”

Öğrenme ortamlarında dışarıdan bilgi akışını teşvik eden güçlü bir dışa odaklanma vardır. Herkes kafasını kuma gömmüş bir şekilde şirketin gerçeklerinden uzak yaşamak yerine yöneticileriniz şirketinizin pazar kaybetmesinin altındaki kök nedenleri sorgular ve pazarlama ya da üretimde yapılan yanlışları şikayet etmek yerine sorunu çözüme kavuşturmak için çalıştaylar yapar, sahadan geribildirimler alır ve bu geribildirimleri üst yönetime taşırlar.

Bireysel öğrenme kasıtlı olarak (kazayla değil) gerçekleştiğinde, genellikle değişim ihtiyacının farkındalığıyla başlar. Örneğin, bir yönetici, liderlik becerilerini geliştirme ihtiyacını çalışanlardan gelen geri bildirim yoluyla fark edebilir. Ardından, daha etkili bir lider olmanın ne anlama geldiğine dair bir anlayış geliştirir, becerilerini geliştirmek için tasarlanmış bir eylemde bulunur. Bir çalıştaya katılır ya koçluk almayı planlar. Yapılması gerekten diğer unsurları belirlemek için eylemin sonuçlarını gözden geçirir ve böylece bir öğrenme döngüsü başlatır.

 

Bütünsel bakış açısı geliştirin, herkesi işin içine katın

Dünya kadar zaman ve emek harcanan değişim projelerinin başarısızlıklarının başında Peter Drucker’ın dediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer “gerçeği yok mu sizce de…

Kurum olarak strateji toplantıları yaparak her yıl koyduğunuz hedefleri kurum geneline yaymakta ne denli başarılısınız? Bugün firmanızda insan kaynaklarında işe alım yapan arkadaşınıza sorsak neden bu kadar çok işe alım yapıyorsunuz diye muhtemelen büyüyoruz diyecektir. Peki bu zorlu ortamda şirketiniz neden büyüyor diye sorsak yanıt verebilir mi?

Öğrenen organizasyonlar değişimin kalıcı olması için neyin işe yaradığı, kök salması için ne gerektiğini teşhis etmede ve yeni eylemler tasarlamada ve bunların nasıl kullanılacağına dair bütünsel bir bakış açısı geliştirirler. Ve bu içgörüleri en tepedeki kişiler için saklamazlar. Sürekli değişim için istek ve coşku yaratmanın ancak herkesi işin içine katarak mümkün olduğunun farkındadırlar. Yaygın katılım aynı zamanda eylemlerin etkinliğini de artırır, çünkü birden fazla içgörü ortaya çıkar. Ve organizasyonun esnekliğini ve çevikliğini arttırır. Dönüşüm, organizasyon genelinde kendiliğinden ve hızlı bir şekilde ortaya çıkabilir.

Ülke ekonomisi açısından stratejik bir öneme sahip olan İstanbul Havalimanının en büyük hedefi dünyanın en iyi havalimanı olmak. Peki ne yapıyorlar?

“Bizi stratejik hedeflerimize götürecek nasıl bir kültür yaratmalıyız konusunda sahadan insanlarla onlarca çalıştay yaptık. Her sahadan, her birimden, her pozisyondan 400’ün üzerinde insan topladık. Bir danışman firmayla kendilerine bir değerler seti çıkardık ve hangi değerlerin bizi bu hedeflere götüreceğini sorduk. Ve ortaya çıkan sonuçları kültür ve değerler komitesi konsolide etti. Sonra o değerler C seviyede tartışıldı. Yüz atmış sekiz adet kültür elçimiz var. Her fırsatta kültür ve değerleri sahada anlatıyor. Bu konuda birçok aktiviteler yaptık, aksiyonlar aldık.” .

Birlikte iş yapma ve sürekli gelişimi rota olarak alan İstanbul Havalimanı C seviye yöneticilerden oluşan bir eğitim ve gelişim komitesine sahip. Bu komite; faaliyetlerinin stratejik hedeflerle uyumlu olup olmadığını kontrol edip, denetliyor ve aynı zamanda önerilerde bulunuyor. Sahayı dinliyorlar ve sürekli odak gruplarla değerlendirme yapıyorlar. Her iki çalışmadan sonra da CEO ile gözden geçirme toplantısı yapıyorlar.

Paylaşılan vizyon, şirketin misyonunu bireysel zihinsel modellerle uyumlu hale getirmenin aktif sürecidir. Çalışanların, yöneticilerin kuruluş için sahip olduğu vizyonla kendilerini tanımalarına ve hizalamalarına yardımcı olmakla ilgilidir. Yöneticiler, insanların ne yapmaları gerektiğini ve neden yapmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olur, bu da çalışanın öğrenen organizasyon modelini desteklemesine yardımcı olur. Kuruluşta ortak bir vizyon oluşturmak, bazen kim olduğunuz ve nereye birlikte gideceğiniz hakkında dahili olarak tartışmayı da gerektirebilir.

 

Verileri toplayın, analiz edin ve süreçleri gözden geçirin

Veri analitiği; devasa veri yığınlarına ilişkin anlamlı bilgiler bulma bilimidir. Bu hayati verileri anlamlı bilgiler haline dönüştüremezseniz etkili bir öğrenen organizasyon olamazsınız. Çalışanlarınız analitik uzmanı olmayabilir, ancak önemli raporlara erişimleri olmalıdır. Bilmedikleri şeyleri öğrenirler. Ayrıca, analiz ekibinizin gözden kaçırdığı bazı içgörüleri ortaya çıkarabilirler. Çalışan ya da müşteri memnuniyet anketi yapmak iyidir. Veri toplamaya yarar. Ancak bunları eğitim ve gelişim ihtiyaçlarına ya da süreçlerin iyileştirilmesine yönelik kullanabiliyorsanız işte o zaman öğrenen bir organizasyon olduğunuzdan bahsedilebilir. Sahadan gelen anlık geribildirimleri havuzda toplamak yetmez, bu geribildirimlerden çıkardığınız sonuçları bir iç iletişim kampanyasına dönüştürebilirseniz aynı hataların tekrarlanmasını önlemiş olur ve sanal bir arşiv oluşturabilirsiniz. Önemli olan işini çok iyi bilen ustabaşı ya da şeflere sahip olmak değil bu deneyimi gelecek nesillere aktaracak teknolojik bir alt yapıya da sahip olmaktır.

Birlikte çalıştığınız, çeşitli fikirlere, deneyimlere ve yeteneklere sahip kadroya sahip olmanın değerini çok iyi bilmelisiniz. Örneğin diğer haberlerin yanı sıra personel başarılarıyla ilgili hikayeler paylaşabilirsiniz. Böylece şirketteki herkesin bireysel ve grup başarılarından haberdar olarak birbirlerinden öğrenmeleri teşvik edebilirsiniz.

Örneğin Google çalışan memnuniyet anketlerinde yönetici performans puanlarına ve geri bildirimlere baktığında yöneticilerin çalışan mutluluğunda önemli bir faktör olduğunu gördü. İyi yöneticilere sahip takımlar gerçekten de üretken ve mutluydu. Ama yine de veriler, bu yöneticilerin neyi iyi yaptığını açıklamadı; sadece başarılı olduklarını bildirdi. Performans derecelendirmeleri hakkındaki yorumları ve çalışan anketlerini incelediler ve büyük yöneticilere atfedilen davranışları buldular. Ayrıca, yöneticilerin yaptıklarına dair somut örnekler bulmak için en iyi ve en kötü yöneticilerden oluşan bir grupla görüşmeler yaptılar.

Veri analizi yapmak aynı zamanda kurumunuzda işleri iyi yapan kişileri modellemenizi de sağlar. Bu modellemeyi işe alım stratejilerinize aktarabilirseniz yetkinlik bazlı mülakattan çok daha öte bir zihinsel model yaratmış olursunuz. Kişisel zihin modelleri oluşturmuş olursunuz. Çünkü performans için sadece gerekli becerilere sahip olmak yeterli değildir. Başarı için olaylara bakışımızdaki zihin haritalarımız, inanç ve değer sistemlerimizi kapsayan zihinsel modellerimiz daha kritiktir.

 

Takım çalışmasını güçlendirin

Güven eksikliği, çatışma korkusu ve hesap verilebilirlik eksikliği öğrenen bir organizasyon olmanın önündeki en büyük engellerden biridir.

Takım üyeleri birbirlerine güven duymadıklarında birçok konuda hem fikir gibi gözükseler de aslında karşıt görüşlerini ifade ederek dikkat çekmekten kaçınırlar. Oysa güven karşınızdaki kişi veya kişilerle iletişimde emniyet kemerinizi açabilmeyi gerektirir. Güven olmayan ortamlarda insanlar çatışmadan kaçınır ve fikirlerini kendilerine saklar hale gelirler. Bazen de pasif agresif davranış modeli benimseyerek iş yavaşlatma ya da gizli ajandalarla hareket etmeye başlarlar. Yöneticiler ve takımlar hesap verebilir şekilde çalışıyorsa, görevleriyle ilgili eleştiri, talep ya da önerileri dikkate alarak bu yönde hareket eder; bir başarısızlık, yetersizlik veya ihlal durumunda sorumluluğu üzerine alır. Kurum içinde suçlu aramak yerine bir dahaki sefere neyin daha iyi yapılması gerektiği gündeme alınır.

Etkili bir takım çalışması sayesinde organizasyonda farklı bakış açıları gelişir, insanlar saygıyla dinlenir. Açık diyalog ve tartışma ortamı vardır. Ne hiyerarşinin ne de siyasetin etkili ekip çalışmasını engellemesine izin verilmez. Takımlar kolayca kurulur ve dağılır, etkili bir şekilde fikir birliğine varır. Üst yönetim, takım halinde öğrenmeye bir örnek teşkil eder. Öğrenen organizasyonlarda takım liderleri kendi aralarında kısır döngü tartışmalara girmek yerine birlikten kuvvet doğar mottosuyla hareket ederler.

Takım halinde öğrenme insanların bireysel perspektiflerinin ötesinde yatan büyük resmi görmelerini ve akıl akıldan üstündür mantığıyla düşünmelerini sağlar.

Öğrenmeyi asıl işi haline getirebilen kurumlar yeni bilgisini yeni ürünlere, yeni pazarlama stratejilerine ve yeni iş yapma biçimlerine hızla aktarabilir. Öğrenmeyi erteleyenler ise insanları ve olayları tartışıp dururlar. Çünkü büyük beyinler fikirleri, sıradan beyinler olayları, küçük beyinler insanları tartışır.

 

Öğrenen bir organizasyon musunuz?

Mini bir testle bitirelim. Aşağıdaki sorulara her zaman ve sıklıkla şeklinde yanıt verebiliyorsanız öğrenen bir organizasyon olduğunuzdan bahsedilebilir.

• Kurumda yapılan hatalardan ders alır ve bir daha onları tekrarlamayız.
• Birisi şirketten ayrıldığında onun bilgi birikimi ve deneyimi bizimle kalır.
• Bir takım bir şey öğrendiğinde bunu özetler ve bir belgeye aktarır.
• Kurumumuz üretilen yeni bilgi ve tecrübe paylaşımını teşvik eder ve ödüllendirir.
• Şirketimizde gelecekte ihtiyaç duyulan beceriler öngörülür ve bu becerileri geliştirebilmemiz için planlar yapılır.
• Kurumumuzda işleri daha iyi hale getirmemiz için deneyler ve pilot çalışmalar yapmamıza izin verilir ve kolaylık sağlanır.
• Süreçlerimizi geliştirme ve öğrenmeyi hızlandırmak için başka firmalardan da öğrenme için çaba harcarız.
• Liderlerimiz ve yöneticilerimiz öğrenmeye açıktır ve bunu öncelikleri olarak alırlar.

 

Umarız yararlı olmuştur.