Bizce bir işletmenin 5 ana kaynağından en önemlisi insan kaynaklarıdır. Her kaynak önemli olsa da geleneksel olarak işletmeler mali kaynakları liste başına koyar. Örgüt yapıları da buna göre tasarlanır. Mali işlerin yönetimini de işletmenin büyüklüğüne göre patron veya yetkili bir yönetici yapar.

İK ’ya mali kaynaklar kadar önem verilmez ve örgütsel hiyerarşilerde genellikle alt sıradadır. İK ile ilgilenen birimler daha ziyade personelin özlük işleriyle uğraşır ve özellikle üst yönetim üzerinde herhangi bir etki ve yetkileri yoktur.

Bu tablonun endüstri devrimine dayalı tarihsel ve pratik nedenleri var. Çünkü ilginç bir şekilde literatürde anlatılanın aksine işletmelerin büyümesi belli bir plan dahilinde gerçekleşmiyor. Kaynak planlamasının ‘uzun dönemi’ kapsadığı vakalar neredeyse hiç yok. Özetle işletmeler plansız ilerliyor.

Bir diğer yanılgı mali kaynaklarla diğer kaynakların kolayca elde edilebileceği yönündedir. Fiziki ve alt-yapı sorunlarını mali kaynaklarınız yeterliyse yatırımla çözebilirsiniz. Enformasyon ve know-how yetersizlikleri yine mali kaynaklarla kolayca çözülebilir.  Stratejik ortaklıklar ve iş birlikleriniz yetersizse bu da ekonomik güçle çözülebilir.

Bu geleneksel düşünce tarzı akıllarda yer etmiş yanlış bir tarzdır. Peki neden? Birincisi kaynak kararları birbirinden bağımsız verilemez. Yani bir işletme mali, insan gücü, enformasyon ve iş birliği gereksinimlerini hesaplamadan bir alt yapı projesi hazırlayamaz ve uygulayamaz. Kaynak kararlarının her biri diğerleriyle paralel verilmelidir. İkincisi mali kaynakların diğer kaynaklara kolayca dönüştürülmesi varsayımı çoğu kez doğru değildir. Yani çok paranız olsa da gerekli enformasyonu ve insan gücünü bulamayabilirsiniz. Bu nedenle her kaynağa hak ettiği önem verilmeli, hepsi bir harmoni eşliğinde dengeli olarak yönetilmelidir.

 

 

Basitçe aslında yönetim nedir?

İşletmenin stratejisine uygun üretim ve pazarlama hedefleri için gereken kaynak kararlarının verilmesidir. Peki nedir bu kararlar? Kaynakların miktar, kalite, maliyet ve zamanlamalarının tanımlanmasıyla başlar. Bu kararlardan da kalite, tamamen insan kaynaklarının arzu edilen standartlarına bağlıdır.

İnsan gücünün kalitesinin kararlaştırılması işlerden sadece biridir elbette. Bunun yanına personelin planlama, yürütme ve de denetim işleri eklenir. Yani sadece özlük işleriyle uğraşmayan, insan gücü kaynak planlaması işletmelerin en güç işlerinden biridir.

Arzulanan çalışan niteliklerine örnek olarak kabaca neleri sayabiliriz? Neyin neden ve nasıl yapıldığını bilmek, profesyonellik, dürüstlük ve ahlak sahibi olmak, yaratıcı olmak, çatışmaları çözümleme yeteneğine sahip olmak, hırs ve azim sahibi olmak, güvenilir ve sorumluluk duygusuna sahip olmak, olumlu tutum sahibi olmak, duygusal zekâ sahibi olmak, ekip ruhuna sahip olmak, öğrenmeye açık olmak, yenilikçi olmak ve verici olmak sayılabilir. Bunlara temel yetkinlikler diyelim.

Tabii ki bu yetkinliklere ekler yapılabilir, bazıları çıkarılabilir ve önem sırasına konabilir. Kimi yetkinlik ölçülebilir, şu kriterlerden azı veya çoğu olmamalı şeklinde nitelendirilebilir. Yetkinlik listelerini hazırlamak ne kadar kolay da olsa işletmeye özel olarak tanımlanması zor, ölçülebilir şekilde tanımlamaları neredeyse olanaksızdır. O nedenle hedeflenen personel kalitesinin temin edilmesi ‘ölçerek işe alımdan’ ziyade ‘işe alınanların eğitimi’ yoluyla yapılır.

Az önce saydığımız özelliklere sahip personele işletmeler ancak temel yetkinlik eğitim programlarıyla ulaşabilir. Aksi halde yaşanacakları aktarmaya gerek yok.

Peki bu temel yetkinlik eğitim programları nasıl planlanıp yürütülmeli? Her eğitim programı gibi amaçların saptanmasıyla işe başlanmalı. Burada göreceli olarak insan kaynakları yöneticilerinin avantajları var. Çünkü konuyu işleyen çok fazla kaynak var. Sayılan yetkinliklere karşılık gelen programların genel amaçları literatürde iyi irdelenmiş durumda.

Bu tür programlar tamamen davranış değiştirmeye yöneliktir. Kabaca hedeflenen şudur: Belli durumlarda insanlar belli tepkiler verirler. Bu tepkilerin bazıları olumlu bazıları olumsuzdur. Olumlu tepkiler arzulanan, kabul edilen olarak nitelendirilirken diğerleri istenmeyen, kabul edilemez ve hatta gelişime açık, yasak gibi değerlendirmelere dahil olurlar.

***

İşletme değerlerinin bu eğitim programlarıyla öğretilmesinin dört temel ilkesi vardır:

1. İşletme için önemli nitelikleri tanımlamak,
2. Olumlu, olumsuz tepkileri aktaran işletmenin içi veya dışından hikayeler derlemek,
3. Hikayeleri işletmenin her seviyesine tanıtacak programları hazırlamak ve en zoru,
4. İşletmenin ödül, ceza sistemlerinin eğitim programlarına paralel ve uyumlu çalışmasını sağlamaktır.

 

Bunların ilk ikisini gerçekleştirmek zor olsa da yapılabilir. Arzulanan, arzulanmayan niteliklerde hangilerinin işletmenin ‘işi’ için kritik olduğunu belirlemek kolay olmasa da yapılabilir. Bununla beraber bu tür programlarda amaç arzulanan değerleri çalışanlara anlatmaktır.

Arzulanan nitelikler belli olduğunda bunları anlatan, açıklayan ve gösteren, başarı getiren veya başarısızlıklara yol açan hikayelerin sürekli derlenmesi gerekir. Bu aşamada hikayeler işletmeye ne kadar yakın olursa o kadar iyi sonuç alınır. Çünkü dinleyenlere bilindik gelir. Burada süreklilik çok önemlidir. Çünkü bu durum hem yeni hikayelerin bulunma olanağını sağlar, hem de uygun-aykırı davranışları saptayarak buna uyan ödül-ceza verilmesini sağlar. Ayrıca tutarlılık için de gereklidir. Örneğin bir yandan ‘yenilikçilik’ bizim en önemli değerimiz derken diğer yandan yenilikçi çalışanları ödüllendirmemek bir arada olmaz.

İçeriğe odaklanırsak, örnek hikayeleri, alıntıları, anekdotları bulmak oldukça kolaydır. Örneğin yerli literatürde Oruç Reis hikayesi pratikte bolca bulunur ve kullanılır. Özen ve dikkatle seçilmiş hikayelerde semboller, olumlu-olumsuz mitler, efsaneler, şakalar, ritüeller, geçişler (terfiler), seremoniler, kutlamalar, kahramanlar, hainler, korkaklar, kurallar, değerler, tutumlar ve ahlaki değerler kullanabilirsiniz. Ancak tüm bunların bir eğitim programına entegre edilmesi biraz zorlayıcı olabilir.

Buna bir örnek verirsek. Yol arkadaşlığının işletmeniz çalışanlarının sahip olması gereken bir değer olduğuna inanıyorsunuz diyelim. Ve Oruç Reis hikayesini bu konuda kullanmaya karar verdiniz. Ne yapmalısınız? Bir duyuru yaparak hikâyeyi e-posta yoluyla gönderemeyiz. Bunun yerine vefalı bir çalışanın davranışını seremoni, kutlama, kahramanlık hikayesi veya terfi gibi unsurlarla sunabilirsiniz.

Kısacası davranışa yönelik eğitim programları işletme çalışanlarının sahip olmalarını istediğiniz değerlerin saptanması, bu değerleri gösteren hikayelerin içerde ve dışarda aranması ve bulunması, bunları anlatacak paketlerin hazırlanması ve ilgili davranışların sürekli takibi, işletmenin ödül ve ceza sisteminin bu hikayelere uyumlarının sağlanması sürecidir. Böyle bir çalışma uzun soluklu ve detaylı çalışmalar yapılmasını gerektirir ve en başta da üst yönetimin işidir. Burada sizlere gerçekte bu işin yapılmasının ne kadar zor olduğunu ve neden o kadar popüler olmadığını anlatmaya çalıştık. Belki de bu nedenden dolayı birçok insan kaynakları yönetimi özlük işleriyle uğraşmayı yeğleyerek başlarını ağrıtmıyorlardır kim bilir?

Yararlı olması dileğiyle.